socio des orga

sociologie des organisations

 

Introduction :

 

A quoi sert la sociologie des organisations ?

 

La plupart de nos activités ont lieu au sein de l’organisation.

C’est un regroupement des ressources pour produire des biens ou services, partager des activités de loisirs.

La sociologie des organisations sert à comprendre leur fonctionnement et leur relation avec l’environnement et les modes de coopération.

 

Il y a 4 thèmes :

-          le pouvoir et l’autorité : Michel CROZIER, L’acteur et le système et Erhard FRIEDBERG, Le pouvoir et la règle

-          les mondes sociaux : théories des conventions Luc Boltanski et Laurent Thevenot la justification des économies de la grandeur

-          la coopération : Michel Callon, La science et ses réseaux

-          identité et cultures au travail : Renaud Sansaulieu, l’identité au travail

 

I.                Dénominateur commun : la logique d’action

         l’approche déterministe : se propose d’expliquer les actions soc (ex : achat portable, choix université)

 

         l’approche rationaliste : c’est l’utilité, agir en raisonnant. C’est acorder de l’importance à l’acteur

 

Cette opposition entre les deux approches est trop simpliste pour rendre compte de la complexité des comportements sociaux.

 

Chq époque valorise des théories parce qu’elles correspondent exactement aux préoccupations actuelles.

 

En 1922, Max Weber identifie 4 formes d’actions :

-         actions traditionnelles

-         actions affectives

-         actions rationnelle en valeur

-         action rationnele en finalité

il pose aussi le pb des traditions

 

sa théorie est associé au modèle bureaucratique cad rationnel qui se traduit par une hiérarchie qui se base sur les compétences et non sur les classes.

Il vise l’efficacité.

Il y a aussi des règles à respecter

Le critère rationnel prime sur tt y compris l’autorité traditionnelle charismatique ou non.

 

Weber est le contemporain de Taylor qui a créé l’OST, c'est-à-dire que le travail est organisé par la bureaucratie des cadres sup.

 

Henry Fayol va apporter la rationalisation de l’administration cad organisation de commandement et l’organigramme.

 

1)      Le modèle fonctionnaliste

Vient des théoriciens de la contingence (= environnement)

Ex : lawrence et Lorsch et Henry Mintzberg

Mintzberg va parler des buts que poursuit un dirigeant :

-         créer une entr

-         établir un ascenseur social

 

c’est un ajustement entre l’organisation et son environnement. Il y a une cohérence entre les structures interne et les objectifs des dirigeants.

 

Il postule que l’ajustement à l’environnement n’est pas automatique.

Ce postulat a provoqué une réaction : l’analyse stratégique ou « outils lunette » cf CROZIER et  FRIEDBERG

 

L’organisation serait un système politique dans lequel les individus évoluent. Le fait pour un individu d’avoir du pouvoir sur des zones d’incertitude et, cela va créer une zone d’action.

Friedberg : Il y a un modèle universel de l’organisation vise à analyser le fonctionnement interne de l’orga

 

4 principe :

-         Acteur = stratège : on ne subit pas, on calcul l’investissment perso en fonct° de ces propres intérêt

-         Cet acteur a un comportement rationel

-         Le pv n’est pas un attribut ni une qualité ms une relation d’échange

-         L’interaction entre les acteursaboutis à la constitution d’un système d’action

 

Suivant ce modèle l’organisation est toujours contingente

 

L’idée la plus importante est qu’il existe une zone d’incertitude des relation, où les choses ne st pas prédéterminée, cette incertitude permet à l’acteur de prendre des initiatives et de suivre ses préceptes.

 

Concept de pv ds l’analyse stratégique n’est pas considéré comme slmt la capacité à faire ms aussi capacité d’influence pr fer fer et élémt structurant l’organisation.

 

Identité au travail et culture entr

Ex : Renaut Sainsaulieu

 

A partir de L’analyse d aptitudes coll d groupe, on définit les modeles relationnels.

 

La socialisation : mouv qui intégre le fonctionnement et normes des regle dictée par la sté. Intégration progressive de la loi (ex : regle de politesse). Nous intégrons les situations de W, les relations quotidiennes de pv.

 

Le modèle identifie plus type de conduite coll:

-         les affinités

-         le retrait

-         la négociation

-         la fusion

 

ex : changement de structure ds l’organisation

 

l’approche culturelle s’intérresse aux formes de travail caractéristique des traditions (d’après Iribarne, la logique de l’honneur)

la culture définit dc un cadre de pensée, un système de valeur, un système de règle. 

 

I. La rationnalité

1 . L’école classique : Taylor / Weber

l’orga d hmm = orga des chose

vision abstraite et formelle

la vision c machine concrete autour de laquelle se réunissent les hmm pr W

rationnalité est adéquation d moyen aux fins et des méthodes au buts

ds l’orga industrielle, les fins st clair et d’ordre économik

 

conséquences :

orga = sciences exacte il y a une vérité dc 1 seul chemein cad que salarié et orga ont les même buts obligatoirement (cf Taylor avec OST)

il y a un intérêt partagé par les deux : l’argent pr vivre

 

CROZIER : « Taylor introduit pr la 1ere fois le rationnalisme ds l’orga jusqu’alors coutumière et concervatrice du W humain »

WEBER ds def de burocratie ajoute l’idée de légalité cad que maintenant l’orga est normative

 

2. La découverte du facteur humain et de la dimention informelle de l’orga: Mayo / lewin

les expériences mené par Mayo (1927-33) ont étudié fonctionnement de la Western Electric Company, sont à l’origine du courant des relations humaines.

Etude : rapport entre condition de travail et leur inpacte sur fatigue et productivité

De mm le fait d’être observé et d’observer certaines pers slmt à eu un impact sur le rendement … La not° dynamique de groupe apparaît (cf Lewin)

 

Ces condition particulière agissait sur norme de product°. C expérience ont montré la dimension informelle et non programmée d intéractions entre les personnes et fait apparaître l’existence des besoins d’ordre social ds situation de W.

 

Conclusion expérience :

-         nivo de production est fonct° de norme soc et pas slmt de norme organisationnelle

-         aspects relationnels joue sur comportement d W et limite l’effet d seule stimulation économik

-         les individus n’existe pas il agissent comme membres du groupe

il y a une vision bi-dimensionnelle : coté formel-rationnel et coté informel-irrationel

 

le facteur humain est imprévisible, difficile à maîtriser, fruit de la culture, de la tradition, de la vie affective et émotionnelle, de l’inconscient. il est associé à l’idée de défaillance en particulier dans les question de sécu puisque c le fruit aussi de l’émotion.

 

le courant des relation humaine à deux orientation :

-         démocratik et humaniste (approche idéologie) : cherche à dvp participation des W et à instauré des relations non autoritaire (cf Lewin). Il y a une démocratie industrielle qui c’est crée ds les pays scandinave

-         nomothétique (approche scientifique): on est partie d’expérience pr rationnalisé le facteur humain

Ex : 1935 : influence d groupe sur la perception individuelle

En 1943 : (Lewin) effet de groupe sur les habitude alimentaire . Les abatoir peuvent plus fournir de viandes et les sociologue st chargé de faire changer les habitude de consommation (utilisation des abat)

Ces deux orientations sont réunis dans la plupart des cas.

 

Mack Cornick a définit les indicateurs objectifs des pb humains : mesure du moral des troupes.

Conséquence de la création des politique d’organisation.

 

Nécessité de préparer le changement du groupe

Importance de l’information et de la participation au décision du groupe

 

BAVELAS & LEAVITT : effets des structures de groupe et des réseaux de com sur la tache

 

1952 : LIPPIT et WHITE : l’influence des style de commandement sur le moral et le rendement d’un groupe.

 


 

3. Les disfonctionnement de la bureaucratie

Robert MERTON :chef de cette école

les sociologue de cette école américaine porpose à partir de l’étude de la burocratie les mm conclusion que pr l’OST cad q burocratie ne pe etre considérée qu’uniquemt cmm une orga formelle et rationnelle . mm plutot comm un système social qui fait naître des intéraction informelle

 

il fo entendre par disfonctionnement : le faisseau des conséquences secondaires inattendu qui accompagne tjrs un plan d’action rationnel mais qui freine ou empeiche d’atteindre les but que ce sont fixer les dirigeants. Sainsaulieu

 

robert merton observe q agents prennent les règlement à la lettre c’est « la grève du zèle ». du coup les moyens freine les objectifs.

Respecter les règlement à la lettre bloque l’organisation et freiner le changement et l’innovation.

 

SELZNICK : la délagation de pv créer des buts et des sous-buts qui prennent le pas sur les buts généraux

 

Chq groupe se trouve tjrs en confflit avec les autres groupe

 

Merton résupme ainsi : pr qu’une bureaucratie fonctionne elle requiert une obeissance totale et otomatikaux regles cad celle-ci deviennent des absolu et ne sont plus perçues cmm des objectifs. Cela empêche la faculté d’adaptation.

Ce sont les éléments mm de l’efficacité qui entraine l’inéfficacité

 

Michel crozier confirme cette idée qd il dit plus le model préconisé par Weber prévaut moins l’orga est efficace. Il a étudié c disfonctionnement et les a rassemblé ds le cercle vicieux burocratik cad un system dt l’équilibre sur existance d’une série de cercle vicieux. Les 5 traits principaux du phénomène borocratik sont :

- étendue du dvp des regles inpersonnelles

- centralisation d décisions

- isolement de chq catégories hierarchik

- préssion du groupe sur individu

- dvp des relation de pv parallèle

 

le schéma du cercle vicieux n'apparait pas

 

Les HYPOTHESES sont q les disfonctionnements sont les conséquences d’une prise de liberté des acteur ds l’ens de contrainte que continue l’univers bureaucratique

 

Les acteurs utilise les contraintes à leur profit pour conserver ou obtenir des avantages.

Ce qui int le pv de decider n’ont pas les infos et ceux qui les ont n’ont pas le pv de décider mais ils ont le pv de blocage en ne communiquant pas les infos.

Ex : program TV

 

4. La rationnalité limitée et l’acteur swtratégique

MARCH et SIMON ont écrit « les organisations ».

Il propose un model ds lequel un lien existe entre rationnalité de l’orga et l’action de ces membres. Elle-mm guidé par une rationnalité limitée.

 

Les limites sont :

cognitives (=connaissances) : les individus ne possèdent pas tt les infos. Ils opèrent dess choix grace à leur perception, de leur position (hiérarchie), de leur programme d’action

affectives : certains nivo de prise en compte

organisationnel : si les patrons s’occupe de tout à ts les nivo

 

ils décident de facon séquentiel et choisissent pr chaque pb la première solution qui leur convient.

 

Il n’y a pas d’un cote la rationnalité et de l’autre, l’affectivité et les sentiments. Les deux se mélange constamment au sein de l’individu. C’estle mérité de la rationnalité limité

 

Friedberg  et crozier ont reprit l’idée et en la prolongeant : « les orga ne st ni d entité abstrait ni des données naturelles et objective. Ce sont des construction sociales. Ce n’est un phénomène nat mais des système d’action concret. »

System d’action concrete : Cad ens humain structuré qui coordone act° de ces participants par des mécanismes de jeux relativement stable et qui maintien sa structure. Cad la stabilité de c jeux et les rapports entre ceux-ci par des mécanismes de regulation qui constitue d’autre jeux.

 

Orga = instrument q les hmm se st forgé pr maitriser et gérer les pb de leur coopération ds une action collective. Les organisation st culturelles non parce qu’elles seraient irrationnelles ms parce qu’elles st produite ds et par l’action humaine

 

5. L’acteur stratégique

Crozier et Friedberg associe à rationnalité limitée le postulat de la liberté de l’acteur. non qu’il décide tjrs en tt conscience de c’est acte ms derrières les humeurs et les réaction affectives qui commande son comportement au jour le jour. On peut découvrirdesregularité qui n’ont de sens q par rapport à une stratégie

 

Ex du dédoublement de personnalité

Il se réfugie ds ce pb pouréchapper à ces décisions

 

Son comportement ne pe se concevoir en dehors du contexte organisationnel d’où il tire sa stratégie.

La rationnalité de l’acteur n’est pas du à c seul objectifs mais des données organisationnel lié à la place qu’il occupe ds le système

 

En résumé, si l’acteur a rarement des objectif clairs et des projets cohérent, son comportement est actif jms déterminé et mm la passivité est un choix.

Ce comportement à un ss il est rationnalité par rapport

d oppportunités

des objectifs

au contexte qui les définit par rapport au autres

 

il a deux aspect

offensif ou défensif : dvp ou maintenir sa marge de liberté

 

stratégie n’est pas forcemt consciente ni synonyme de liberté

dvp théorique de crozier et friedberg introduisent le concept de pv

 

II. Le pouvoir

 

Le pv n’est pas la puissance ni l’autorité mais la relation d’échange

 

1.      Au niveau de la société : BOURDIEU

On serait dominé par l’intérêt et les rapport d’argent se substitue au rapport entre les hommes

C’est une approche que l’on retrouve ds les grosse entr.

 

Pr le CPE par ex c’est tt sauf la soumission et l’organisation

Le marxiste a bien montré que les lleix ind st des lieux de lutte pr le pv. Et de nombreuses orga utilise encore cette notion pr définir le travail.Il s’inscrit dans le fait que le pv s’insère dans le schéma économique dont il dépend

 

2.      Au niveau de l’organisation

Pr weber il y a :

-         l’autorité charismatique = légitimé par confiance

-         l’autorité traditionnelle = repose sur la norme

 

Créer un site gratuit avec e-monsite - Signaler un contenu illicite sur ce site